J’ai connu Alexander Osterwalder à travers la lecture de son premier ouvrage publié en 2010, devenu rapidement un bestseller, “Business Model Generation : A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers”.

Et à la lecture de cet ouvrage, il ne fait aucun doute du mérite du statut de "bestseller" acquis par cet ouvrage que je vous conseille vivement si vous envisagez un jour entreprendre.

Le concept de business model  n’est pas nouveau et si vous parcourez la littérature économique, vous trouverez pléthore d’articles abordant ce concept.

Donc Alexandre Osterwalder ne l’a pas inventé. Seulement, il l’a débarrassé du carcan académique en le simplifiant à la fois dans la forme et dans le fond. Son approche visuelle ou illustrative facile le partage et conséquemment la diffusion.

Comme on peut le voir grâce à Google Ngram, le terme “business model” prend son envol dans les années 2000, à cause de la disruption provoquée par la “démocratisation” d’internet et l’essor des entreprises du web.

Même dans le corpus en langue française, la croissance du terme est quasi exponentielle...

D’ailleurs, on peut avoir un rapide survol de la disruption imposée par le logiciel aux autres secteurs de l’économie en lisant l’essai signé dans le Wall Street Journal  par Marc Andreessen “Why Software Is Eating The World”.

Cela ne veut pas dire que logiciel et internet se confondent mais internet a permis au logiciel de se déployer sous d’autres modèles économiques. Par exemple, On peut disposer de Microsoft Word 2016 sur abonnement maintenant, un logiciel dont on acquérait la licence il y a quelques années, on l’installait sur sa machine et on l’utilisait jusqu’à ce qu’une nouvelle version soit disponible pour le même cycle. Aujourd’hui, plus besoin de l’installer, on paie son abonnement en ligne et on utilise sans nécessairement se soucier de nouvelles versions ou mises à jour.

Cette disruption a ébranlé les fondamentaux sur lesquels les entreprises s’appuyaient pour gagner de l’argent et conséquemment, une réflexion soutenue a nourri cette inquiétude. C’est pour cela que le concept de business model a été tellement à l’honneur ces dernières années.

Alexander Osterwalder définit  ce qu’il entend par business model  :

« A business model is nothing else than a representation of how an organization makes (or intends to make) money.”

Traduction : Le business model n’est rien d’autre qu’une représentation de la façon dont une organisation gagne (ou a l’intention de gagner) de l’argent.

Cette représentation a été schématisée dans un graphique à 9 blocs, très populaire aujourd’hui, appelé le « business model canvas »

Version traduite par le site CCI, disponible ici

Pour ceux qui veulent jeter un coup d’œil à la version originale, elle est disponible et librement téléchargeable ici.

Pour arriver à ces neuf (9) blocs, il est parti d’une analyse simple, intuitive à la limite :

Toute entreprise a pour mission de servir les clients (CLIENTS)…

En résolvant leurs problèmes ou en satisfaisant leurs besoins (VALEUR FOURNIE ou OFFRE)

Ainsi, l’entreprise communique et délivre cette VALEUR par différentes voies (CANAUX)…

Et établit et maintient différents types de relation avec les clients (RELATION CLIENT)

L’argent entre lorsque les clients paient pour la VALEUR FOURNIE (REVENU)

Il y a des actifs nécessaires pour créer et pour délivrer tous les précédents éléments (RESSOURCES CLÉS)

De même, il y a des tâches et des actions requises pour créer et délivrer les précédents éléments (ACTIVITÉS CLÉS)

Certaines activités peuvent être externalisées, et certaines ressources peuvent être acquises à l’extérieur de l’entreprise (PARTENAIRES CLÉS).

Il y a des dépenses engagées pour acquérir les RESSOURCES CLÉS, exécuter les ACTIVITÉS CLÉS et travailler avec les PARTENAIRES CLÉS (COÛTS)

Ainsi, on a neuf (9) éléments sur lesquels il faut réfléchir.

1. CLIENTS

Le client est le cœur de tout business model. Sans clients, aucune entreprise ne peut survivre.

Une organisation sert un ou plusieurs segments de clients. Dans le but de mieux satisfaire ses clients, une entreprise peut les regrouper en segments différents avec des besoins communs, des comportements communs ou d’autres attributs.

Une organisation peut prendre une décision consciente par rapport aux segments qu’ils désirent servir et les segments qu’elle peut ignorer.

Les groupes de clients représentent des segments distincts quand :

  • Leurs besoins demandent et justifient une offre distincte,
Les différentes offres de l’hébergeur 1&1 ciblent des segments distincts, les offres « Starter » et « Basic » doit cibler les particuliers et les très petites entreprises, tandis que les offres « Unlimited Plus » & « Unlimited Pro» ciblent les PME et les professionnels exigeants.
  • Ils sont servis par des canaux différents de distribution,
Apple a des magasins répartis dans plusieurs pays, les « Apple Retail Store » où vous pouvez vous rendre pour acquérir leurs produits…De même vous pouvez commander leurs produits en ligne à travers leur boutique en ligne « Apple Store » et dans de nombreux sites de vente en ligne. Le magasin est un canal de distribution, le site internet en est un autre.
  • Ils demandent des types différents de relation clientèle,
Nous avons ici une relation clientèle par guichet et par DAB (distributeur automatique de billets). On peut faire une segmentation…
  • Ils ont substantiellement des profitabilités différentes,

Alfresco, logiciel pionnier de la gestion des contenus, offre 2 éditions de son logiciel, une version “Community” gratuite, et une version “Content Services” payante.

  • Ils sont prêts à payer pour les différents aspects ou déclinaisons de l’offre.
l’iPad et ses différentes déclinaisons « finition », « stockage» et « connectivité »

En tant qu’entrepreneur ou manager, on doit toujours se poser deux questions :

  • Pour qui nous créons de la valeur?
  • Qui sont nos plus importants clients?

Il y a différents types de segments de clients :

  • Le marché de masse : ici, on cible un large groupe de clients qui ont des besoins et des problèmes similaires. Exemple : les entreprises de téléphonie ou les entreprises de vente de produits de consommation.
Les produits Coca-Cola ciblent un large public
  • La niche : ici, on choisit des clients spécifiques, spécialisés. Exemple : les entreprises qui opèrent dans le luxe.
Les montres ROLEX ciblent une clientèle particulière : les classes aisées…
  • Le marché segmenté : ce sont des segments proches mais ayant des problèmes et besoins variés. Exemple :  Aumund avec ses convoyeurs.
Aumund avec ses convoyeurs peut desservir aussi bien les cimenteries (transport de clinker ou calcaire) ou les entreprises minières (convoyage de minerais), même les entreprises brassicoles (convoyage des bouteilles de bières). Ce sont des segments de clients proches puisque le but est le transport d’une charge, mais avec des problèmes et besoins variés.
  • Le marché diversifié : ici, ce sont des segments clients non liés, avec des problèmes et des besoins différents. Exemple : Amazon (vente au détail & cloud)
AMAZON a des clients pour la vente de produits au détail et AMAZON WEB SERVICES a des clients pour le cloud… Les premiers veulent acquérir un produit tandis que les seconds veulent une plateforme d’hébergement de leurs applications et services web.
  • Les marchés bifaces :  ici, on sert 2 ou plusieurs segments interdépendants de clients. Exemple :  VISA qui a besoin d’une large base de détenteurs de cartes et une large base de commerçants et entreprises acceptant ces cartes. De même, une entreprise comme Google a besoin de plusieurs utilisateurs pour pouvoir attirer des annonceurs (pour leur vendre de la publicité).
VISA a deux segments de clients : le client détenteur de la carte et le client “banque” qui a un distributeur acceptant cette carte.

Pour illustrer la démarche de segmentation opérée lors du lancement d’un produit, prenons le cas d’Apple lors du lancement de l’Apple Watch courant 2015, une montre connectée qu’elle avait choisi de décliner en 3 collections : Watch, Watch Sport et Watch Edition.

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Il faut noter, en balayant les 3 collections, que la segmentation clientèle a été bien opérée par Apple, surtout au niveau du design.

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Tableau établi à partir de la documentation d’Apple

Les différents modèles, 34 au total, répondent aux combinaisons de la matière du boitier, de la gamme de bracelets, des couleurs et de la taille du poignet de la main.

En première analyse, on peut noter que la Watch se présente pour le marché de masse tandis que la Watch Sport cible une clientèle plus exigeante, tandis que la Watch Edition a une niche, les classes plus aisées et riches… La segmentation est faite à l’intérieur de chaque produit en terme de couleurs ou de gamme de bracelets.

2. L'OFFRE OU PROPOSITION DE VALEUR

La proposition de valeur est la raison pour laquelle les clients se tournent vers une entreprise au lieu d'une autre. Elle résout le problème du client ou satisfait les besoins du client. Chaque proposition de valeur est constituée d'un ensemble de biens et/ou services qui adressent les attentes d'un segment spécifique de clients.

Certaines propositions de valeur sont innovantes et représentent une offre nouvelle ou disruptive. D'autres sont similaires aux offres existantes sur le marché avec des ajouts d'attributs ou de fonctions.

Ici avec le MacBook d’Apple qui se présente plus petit, fin, léger et révolutionnaire dans ses fonctions. C’est une offre nouvelle mais pas disruptive, puisque le marché des ordinateurs portables est assez mature.
Qui peut nier que l’Oculus Rift est une offre disruptive?

Les questions que doit se poser un entrepreneur ou un manager sont les suivantes :

  • Quelle est la valeur que nous délivrons au client?
  • Quel est l'un des problèmes du client que nous l'aidons à résoudre?
  • Quels sont les besoins du client que nous voulons satisfaire?
  • Quel est l'ensemble de produits et services que nous offrons à chaque segment de clients?

La valeur délivrée au client peut être quantitative ou qualitative.

Au rang de valeur quantitative, nous avons :

  • Le prix : offrir une proposition de valeur similaire à un bas prix permet de satisfaire les besoins de segments de clients sensibles au prix. Exemple : Ryanair avec ses prix low-cost; Nana (nouveau véhicule de Tata), journaux gratuits en ligne.
Renault a lancé sa nouvelle citadine low-cost…La Renault Twid est initialement destiné pour le marché indien mais pourrait apparaître en Europe. Quand on voit le prix annoncé et qu’on compare au prix des gammes similaires, il y a de quoi comprendre l’engouement médiatique autour. Ce qui présage de sérieux remous dans le marché.
  • La rapidité du service : un temps d'attente réduit, une procédure simplifiée, ou des délais de traitement meilleurs que ceux de la concurrence ont plus de valeur.
Ah oui! La restauration rapide avec McDonald’s…On préfère souvent ça à un restaurant où il faut attendre au moins une trentaine de minutes pour voir quelque chose en sortir…

Au rang de valeur qualitative, nous avons :

  • Le design : bien qu'il soit difficile à mesurer, c'est un élément important dans la création de valeur. Exemple :  Apple, montres suisses.
A chacun son modèle avec les Apple Watch
  • La marque ou le statut : utiliser ou afficher une marque spécifique peut donner de la valeur à un client. Exemple :  Rolex, Tag Heuer…etc.
Une TAGHeuer ne se trouve sur un poignet lambda…
  • La qualité du service : une bonne écoute, une meilleure orientation, et une adéquation entre les attentes du clients et la perception du service valorisent toujours une offre.
Qui bourderait du plaisir de séjourner dans une suite au HILTON ? Ici, une suite au HILTON Amsterdam

Comme éléments qui permettent aussi de créer de la valeur, il peut aussi avoir :

  • la nouveauté : certaines propositions de valeur satisfont un ensemble nouveau de besoins non perçus tout simplement parce qu'il n'y a pas d'offres similaires. C'est le cas le plus souvent lié à la technologie. On se rappelle de l’iPod dans les années 2000 qui pouvait se prévaloir au moment de sa sortie de “nouveauté”.
IKEA, qui en son temps, a révolutionné le mobilier et la décoration d’intérieur.
  • la performance : l'amélioration d'un produit ou de la performance d'un service crée de la valeur. Exemple : secteur des ordinateurs de bureau.
La dernière sortie du iMac Pro…sans commentaire.
  • la personnalisation : adapter le produit ou service aux besoins spécifiques de clients individuels ou segments de clients créent de la valeur. Exemple : Luxe ou voitures personnalisées.
La personnalisation est un business juteux…Ferrari le propose, Nike aussi, Adidas,…etc. Au cas où une entreprise ne le propose pas explicitement comme Apple, des dérivés prennent le relais comme les coques iphones personnalisées sont vendues par d’autres entreprises.
  • l’accessibilité : un produit ou service disponible pour des clients qui n'avaient pas accès à cela précédemment est un autre moyen de créer de la valeur. On retrouve cela dans les nouvelles technologies. Exemple : voyage dans l'espace.
Virgin Galactic propose des voyages sur l’espace
  • la réduction des coûts : aider un client à réduire ses coûts est un important moyen pour créer la valeur.
Salesforce permet de réduire les coûts à travers l’automatisation des forces de vente et du CRM.
  • la réduction des risques : un produit ou un service qui permet de réduire les risques a plus de valeur pour un client. Exemple : garanties sur un produit.
Comme vous pouvez le voir sur le site de Cdiscount, ce téléphone propose 02 types de garanties qui sont même commercialisées.
  • l'assistance dans l'exécution du travail : la valeur peut être créée en aidant le client à exécuter facilement ses tâches.
Rolls-Royce loue ses moteurs aux compagnies aériennes et aident ainsi ses entreprises à effectuer leurs opérations sans soucis.
  • Le confort ou l'ergonomie : réaliser, faire les choses plus confortables ou faciles d'utilisation peut créer une valeur substantielle. Exemple :  Windows qui, malgré tous ses déboires techniques relevées à ses débuts par des geeks, a séduit nombre d’utilisateurs. Il a fallu des distributions Linux comme Ubuntu pour susciter quelque peu l’intérêt des utilisateurs.
Qui peut douter du confort d’une Mercedes ?

On peut encore citer d’autres éléments mais il faut savoir que cette note invite juste à la réflexion et n’a pas vocation à vous présenter des recettes toutes faites.

La perspicacité d’un entrepreneur est de soit combiner ces valeurs, soit étendre ingénieusement une valeur pour en arriver à une autre. Rien n’est figé. Qu’on pense un peu à l’offre de Airbnb alors que les hôtels couvrent cette offre, ou encore de Uber alors que les taxis et entreprises de location existent.

Quelle est la valeur qui se cache derrière leurs offres pour leur permettre de passer entre les mailles du quadrillage des acteurs traditionnels? Je vous y invite à y réfléchir.

Abordons le 3ème bloc sur les canaux, puisqu’une offre crée une relation entre une entreprise et un client, et cette relation passe par des canaux.

3. CANAUX

Quand on parle de canaux, il s'agit de décrire comment une entreprise communique avec les segments de clients et atteint ceux-ci pour délivrer son offre ou proposition de valeur.

Donc, L'interface de l'entreprise avec les clients se fait par les canaux de la communication, de la distribution et de la vente. Les canaux sont des points de contact du client et ils jouent un rôle important dans l'expérience client.

Les canaux servent plusieurs fonctions :

  • Sensibiliser les clients sur les produits et services de l'entreprise,
  • Aider les clients à évaluer la proposition de valeur de l'entreprise,
  • Permettre aux clients d'acheter les produits et services,
  • Délivrer la proposition de valeur (ou offre) aux clients,
  • Fournir un support après-vente aux clients.

Les questions que doit se poser un entrepreneur sont les suivantes :

  • Par quels canaux voulons-nous atteindre nos segments de clients?
  • Comment allons-nous les atteindre maintenant?
  • Comment nos canaux sont intégrés?
  • Quels sont ceux qui fonctionnent le mieux?
  • Quels sont ceux qui sont les plus rentables?
  • Les plus efficients au niveau des coûts?
  • Comment nous intégrons cela avec les routines des clients?

Les canaux ont 5 phases distinctives. Chaque canal peut couvrir quelque unes ou toutes ces phases. Pour amener votre proposition de valeur au marché, vous pouvez choisir entre atteindre vos clients par vos propres canaux, par les canaux des partenaires, ou à travers un mix des 2.

Vos propres canaux peuvent être directs (comme votre force de vente ou votre site web), ou indirects comme les magasins de détail (points de vente) appartenant ou exploités par l'entreprise.

Les canaux des partenaires sont indirects et couvrent toute une gamme d'options, comme la distribution en gros, en détail ou les sites web partenaires.

Pour résumer, il y a deux types de canaux :

  • Les canaux directs : c’est notre force de vente, notre site web, ou notre propre boutique. Prenons l’exemple de Microsoft qui a aussi des boutiques physiques où vous pouvez rencontrer un agent, toucher ou évaluer un produit…Vous pouvez aussi commander leurs produits en ligne par leur site web.
  • Les canaux indirects : c’est la délivrance de nos produits par des partenaires. Il concerne les ventes dans les boutiques des partenaires et l’appui d’un grossiste ou d’un marchand en gros. En continuant avec notre exemple, on voit bien que Microsoft a une boutique chez un partenaire qui s’appelle Amazon… Amazon n’est pas le seul partenaire de Microsoft. Il y en a plusieurs.

Pour que le client intègre un canal, il y a plusieurs phases qu’il faudra gérer, les cinq phases que nous avons évoqué plus haut :

  • L’attention : qu’allons-nous faire pour que les clients potentiels puissent connaitre nos produits et services. Je suis sur que vous pensez directement à la publicité mais il n y a pas que la publicité pour attirer l’attention d’un client. Quand vous passez devant un magasin et vous voyez une grosse pancarte marqué avec une grande police “-70%”, vous tiquez sans le vouloir. Les promotions, les catalogues, les sites web ou blogs, les placements de marques dans les films et les programmes télévisés, les vêtements, stylos, agendas floqués par la marque participent aussi de cette mission de faire connaitre le produit.
  • L’évaluation : comment allons-nous aider ces clients potentiels à mieux évaluer ou saisir la valeur de nos produits.  Quelle entreprise du web ne propose pas d’utiliser son produit gratuitement pendant un temps défini? Pourquoi a t-on des mentions “Satisfait ou Remboursé”? Les commentaires clients et notations sur Amazon pour tout produit acheté? La description du produit, ses fonctions, images sous toutes les angles, possibilité de contacter un conseiller client?  
  • L’achat : comment nous allons permettre à nos clients d’acheter nos produits et services. Par Paypal, en espèces, par carte bancaire (Visa? Mastercard? ou autre?),…etc. L’achat sur place dans nos boutiques? En ligne sur notre site web? par nos partenaires? Quelles mesures de sécurité pour rassurer le client?
  • La livraison : comment nous allons livrer nos produits et services. Est-ce une livraison locale? à l’international? terrestre? maritime ou aérien? Y a t-il des zones géographiques bien déterminées pour vos produits et/ou services? A l’exemple, on voit bien avec cet article d’eBay que la livraison est gratuite et se fait à l’international.
  • L’après-vente : comment nous allons gérer l’après-vente. Les réclamations clients, l’exercice de garanties? les retours clients? Les questions sur l’utilisation du produit ou service?  Prenons le cas d’Apple qui a une rubrique toute dédiée sur son site pour l’assistance, avec documentation, contacts et autres…assistance répartie par type de produit pour mieux orienter le client.

On peut résumer tout ce qui a été écrit avec le mini tableau suivant :

Avant de présenter votre offre sur le marché, pensez à la communication, la distribution, et à la vente. Les trois sont liés : cela ne sert à rien d’acheter des mots clés à Google pour qu’il vous redirige du trafic si vous n’avez pas bien établi votre réseau de distribution, ou le cas échéant, si vous avez une page de vente confuse qui inquiète le client quant à la sécurité des numéros de sa carte bancaire que vous réclamez pour finaliser la vente.

Avec les canaux de partenaires, on a moins de marges mais cela permet à l'entreprise d'élargir la taille de son marché et de bénéficier de la force de ses partenaires.

Par contre, vos propres canaux vous donnent de marges élevées, mais peuvent être coûteux dans leur mise en place et dans leur fonctionnement.

L'astuce est de trouver le bon équilibre entre les différents types de canaux, de les intégrer afin d'offrir une excellente expérience client et de maximiser les revenus.

4. RELATION CLIENT

L’entreprise a des clients avec qui elle entre en relation par l’offre qu’elle propose : il faut définir le type de relation que l’on souhaite établir avec les clients et en assurer la gestion.

Le bloc « relation client » décrit donc le type de relation que l’entreprise souhaite établir avec ses clients, ou avec ses segments de clients. Pourquoi définir le type de relation ? Trois (03) motivations à cela selon Alexander Osterwalder :

L’acquisition de clients recouvre une large palette d’actions qui vont de la publicité à l’accueil client en passant par la vitrine, les réseaux sociaux, le site web, la qualité professionnelle des images du produit ou la présentation structurée du service, une marque, et bien d’autres.

Il existe une abondante littérature sur la rétention des clients et chacun peut à souhait se faire une idée là dessus en faisant une petite recherche web. Pour les plus futés, ils peuvent faire une réflexion sur ce qui leur retient chez telle ou telle enseigne ou marque, et tirer des enseignements plus utiles que la recherche web. On peut juste relever brièvement qu’on retient un client tout d’abord en satisfaisant ces besoins, donc la qualité du produit ou service est de mise; et en ayant un excellent service client, donc être toujours à son écoute.

L’upselling ou montée en gamme est une stratégie de vente assez éprouvée qui consiste à encourager le client à acheter un modèle plus performant (d’un produit d’une même famille que ce qu’il avait) à un prix évidemment plus élevé. Ou de bénéficier de fonctionnalités supplémentaires par rapport au forfait actuel moyennant un légère rallonge financière.

Le cross-selling ou vente additionnelle par contre encourage le client à ajouter à l’achat déjà fait des produits ou services complémentaires. Vous voulez un véhicule ? On vous propose l’assurance. Les recommandations de produits faits par Amazon avec les mentions « d’autres clients qui ont acheté ce produit ont aussi acheté ceci… » rentrent dans cette catégorie. Vous achetez un téléphone ? On vous propose aussi la coque de protection…

Le bundle ou offre groupée est un regroupement de produits (package) dont le prix total est inférieur au total des prix de ces produits vendus séparément. C’est une situation qu’on rencontre fréquemment lors des promotions.

WhatsApp a rendu gratuit à vie la souscription à son service…On conçoit directement que son objectif pour le moment est l’acquisition. Ensuite, WhatsApp se focalisera sur la rétention face aux concurrents avec de nouvelles innovations et fonctionnalités. Et enfin, elle optimisera le revenu par utilisateur, probablement par la publicité comme le font Google, Facebook ou encore Twitter.

Un entrepreneur doit se poser les questions suivantes :

  • Quels types de relation nos segments de clients attendent de notre part ? Comment les établir et les maintenir ?
  • Quels types de relation avons-nous déjà établi ? Combien cela nous coûtent-ils ?
  • Comment cela s’intègrent-ils avec les autres blocs du business model ?

Abordons maintenant le cœur du sujet : Quel type de relation avec nos clients ? Introduisons les catégories avant d’aller dans les détails :

  • Assistance personnelle,
  • Assistance personnelle dédiée (à l’exemple de ce qui est accordée aux VIP),
  • Self-service,
  • Services automatisés,
  • Communautés,
  • Co-création.

L’assistance personnelle implique une interaction humaine. Ici, le client discute ou échange avec un représentant de l’entreprise, que ce soit sur le point de vente, par les centres d’appels, par messagerie électronique ou autres moyens.

L’assistance personnelle dédiée trahit une segmentation de la clientèle faite par l’entreprise. On peut avoir une assistance normale pour les clients particuliers et une assistance dédiée pour les grands comptes. De même, on retrouve couramment ce genre de pratiques dans les services avec le concept de VIP (Very Important Person) à l’exemple des concerts ou matchs de football avec espaces VIP dont la relation client est traitée différemment par rapport aux espaces classiques.

Le self-service ou service libre est un type de relation où l’entreprise n’engage pas une relation directe avec ses clients mais met à leur disposition tous les moyens nécessaires pour qu’ils puissent bénéficier de l’offre. On trouve des stations service avec self-service, des snack-bar aussi avec ce type de relation.

Les services automatisés sont une extension du self-service avec des processus automatisés, comme les DAB (distributeurs automatiques de billets) des banques. Ou encore l’installation de la dernière version de Windows 10…où vous êtes guidé pas à pas de l’installation, la configuration et l’utilisation. Des manuels et tutoriels sont même intégrés dans le produit.

Les communautés est le type de relation où l’entreprise s’appuie sur les communautés d’utilisateurs ou de prospects (ceux intéressés par le produit mais n’ayant pas encore effectué l’acte d’achat) pour mieux leur comprendre, satisfaire, répondre à leurs questions et interrogations. A l’ère des réseaux sociaux, ce type de relation s’est généralisée et on a même vu l’apparition d’un métier de “community manager”.

La co-création porte sur les situations où l’entreprise invite les clients à co-créer la valeur pour l’offre proposée. Dans ce cas, le client ne se limite plus à une consommation passive de l’offre mais intervient directement dans le processus de production du produit ou service. Par exemple, IKEA utilise ce type de relation pour la conception et l’offre de ses produits.

5. REVENU

Les revenus représentent le cash, les espèces que l'entreprise génère de chaque segment de client à travers l’offre. Chaque flux de revenu peut avoir différents mécanismes de prix, comme une liste arrêtée de prix, la négociation, la vente aux enchères, le prix du marché, le prix suivant le volume, ou le yield management (tarification différenciée pour gestion du rendement).

Un business model peut nécessiter deux (2) types différents de flux de revenus :

  1. Des revenus de transaction résultant de paiements uniques, non récurrents des clients. Lorsque vous achetez une boisson gazeuse dans le supermarché du coin de votre rue, c’est cela un revenu de transaction.
  2. Des revenus récurrents ou réguliers résultant de paiements continus, soit à travers la livraison de la proposition de valeur (offre) aux clients, soit la fourniture du support après-vente aux clients. Le loyer versé est un revenu récurrent, de même que l’abonnement à votre journal hebdomadaire favori.

Les questions qu’un entrepreneur doit se poser sont les suivantes :

  • Pour quelle valeur nos clients sont-ils vraiment prêts à payer?
  • Qu'est-ce qu'ils paient actuellement?
  • Comment ils paient actuellement?
  • Comment préféreraient-ils payer?
  • Quelles est la contribution de chaque flux de revenus à l'ensemble des revenus?

Il y a plusieurs moyens de générer des flux de revenus. On peut le faire par :

  • La vente d’actifs : ce sont des flux de revenus qui découlent de la vente de droits de propriété sur un produit physique. Par exemple, Mercedes vend un véhicule, où l'acheteur est libre de le conduire, de le revendre ou de le détruire.
  • Le droit d'utilisation : ce flux de revenu est généré par l'utilisation ou la consommation d'un service particulier. Plus le service est utilisé, plus le client paie. Les entreprises de téléphonie mobile facturent les clients pour le nombre de minutes passées au téléphone (pour les appels par exemple). Un hôtel facture ses clients pour le nombre de nuitées consommées. Une entreprise de livraison des colis facture le client pour la livraison d'un colis d'un endroit à un autre.
  • La souscription (ou abonnement) : ce flux de revenu est généré par la vente d'un accès continu à un service. Une salle de sport vend à ses membres des abonnements mensuels ou annuels en échange d'accès à ses installations et matériels sportifs. Pour un abonnement, Netflix vous ouvre son catalogue de films et séries.
  • Le prêt, la location ou la location-vente (leasing) : ce flux de revenu est créé en accordant temporairement à quelqu'un le droit exclusif d'utiliser un actif particulier pour une période fixe en échange d'un paiement. Pour le prêteur, cela a l'avantage de lui offrir des revenus réguliers. De l'autre côté, les locataires optent pour des dépenses régulières pour une période limitée sans endosser les coûts totaux de la propriété. A travers une entreprise de location automobile, on peut rouler dans la dernière Mercedes sans se soucier du prix et de l’entretien.
  • La licence ou franchise : ce flux de revenu est généré en donnant aux clients la permission d'utiliser vos droits de propriété intellectuelle en échange de redevances (droits de licence). La licence permet aux titulaires de droits de générer des revenus de leurs propriétés sans avoir à fabriquer un produit ou commercialiser un service. On retrouve cela dans les entreprises technologiques avec les détenteurs de patente.
  • Le courtage : ce flux de revenu découle des services d'intermédiation réalisés pour le compte de 2 ou plusieurs parties. A l’exemple  des fournisseurs de cartes de crédit, les courtiers et agents immobiliers. On peut se risquer à intégrer Airbnb et Uber dans cette catégorie qui mettent en relation à travers leur plateforme ceux qui demandent et ceux qui offrent.
  • La publicité : ce flux de revenu résulte de paiements pour la publicité d'un produit, d'un service, d'une marque. Traditionnellement, cela était l'apanage des médias et des organisateurs d’événements. Seulement, depuis quelques années, certains éditeurs de logiciel, entreprises du web et de services, s'appuient sur des revenus publicitaires. Google, Facebook, Twitter tirent plus de 90% de leurs revenus de la publicité.  Observons avec les deux graphiques ci-dessous l’évolution des revenus annuels globaux de Google (premier graphique) et ses revenus publicitaires (second graphique).
L’évolution des revenus annuels globaux de Google
L’évolution des revenus publicitaires de Google

Chaque flux de revenu peut être lié à différents mécanismes de prix ou tarification. Le type de mécanisme de prix choisi peut faire une grande différence dans les revenus générés à la fin. Chaque type de revenu obéit à des mécanismes de prix bien définis.

Il y a deux types de mécanismes : la tarification fixe et la tarification dynamique.

Pour la tarification fixe, les prix sont prédéfinis et obéissent à des variables statiques : les prix suivant une liste (comme les catalogues), les prix qui dépendent de chaque type de produit voulu, les prix définis suivant le type de client, le prix qui est fonction du volume. Le jus de fruit consommé chaque matin, la baguette de pain et autres produits obéissent à la tarification fixe.

Pour la tarification dynamique, on a des prix négociés, des prix qui dépendent de la disponibilité du produit, prix établi en fonction de l’offre et de la demande. Le cours des actions, du pétrole et même des matières premières obéissent à une tarification dynamique.

Continuons avec le 6ème bloc : les ressources clés.

6. RESSOURCES CLÉS

Tout business model exige des ressources clés. Ces ressources permettent à l'entreprise de créer et d'offrir une proposition de valeur (2ème bloc), d'accéder aux marchés (3ème bloc), de maintenir les relations avec les clients (4ème bloc), et de générer des revenus (5ème bloc). Différentes ressources clés sont nécessaires en fonction du business model.

Les ressources clés peuvent être physiques, financières, intellectuelles ou humaines.

Les ressources clés peuvent être achetées ou louées par l'entreprise, ou encore acquises par les partenaires clés de l'entreprise (8ème bloc).

Les questions à se poser sont les suivantes :

  • Quelles sont les ressources clés exigées par nos propositions de valeur?
  • Quelles sont les ressources clés exigées par nos canaux de distribution? Nos relations clients? Nos flux de revenus?

Les ressources clés peuvent être regroupées en plusieurs catégories :

  • Physiques : cette catégorie inclut des actifs physiques comme les sites de production, les bâtiments, les véhicules, les points de vente et les réseaux de distribution. Amazon dispose de gigantesques entrepôts pour les produits dont elle assure la distribution. L’image suivante ressort d’un entrepôt d’Amazon. Pour d’autres images fort intéressantes, se référer au dossier “Inside Amazon” du magazine “MIT Technology Review”.
  • Intellectuelles : les ressources intellectuelles comme les marques, les brevets, patentes et droits d'auteur, les partenariats, les bases de données client sont des composantes importantes et croissantes d'un business model. Les ressources intellectuelles, bien que difficile à développer, offrent une valeur substantielle lorsqu'elles sont créées avec succès. On peut jeter un coup d’œil avec le graphique ci bas sur le top 10 des récipiendaires de brevets en 2016 aux USA. Fin Décembre 2015, Samsung a trouvé un accord avec Apple pour résoudre le différend de violation de brevet qui les opposait : Samsung devait verser 548 millions de US Dollars à Apple!
  • Humaines : toute entreprise a besoin de ressources humaines, mais ces ressources sont particulièrement importantes dans certains business models. Par exemple, les entreprises de téléphonie mobile n’ont pas besoin de ressources humaines comme les entreprises qui font dans la distribution… Un cabinet d’expertise comptable n’a pas les mêmes besoins en ressources humaines qu’une entreprise de BTP .  
  • Financières : certains business models exigent des ressources financières et/ou des garanties financières, comme des liquidités, des lignes de crédit ou un pool de stock-options pour recruter des collaborateurs partenaires.  Il est évident que les ressources financières sont au centre : comment avoir les ressources physiques, intellectuelles et humaines sans les ressources financières? Qui acceptera de vous donner ses bâtiments gratuitement? Combien accepteront de travailler bénévolement pour vous? PricewaterhouseCoopers publie régulièrement une étude bien fournie sur la répartition des investissements de sociétés de capital risque (venture capital). Ce qui est intéressant est la répartition par industrie, qui traduit les secteurs demandeurs et les plus attendus en terme de perspectives et de rentabilité.

7. ACTIVITÉS CLÉS

Tout business model exige des activités clés. Ce sont les actions les plus importantes qu'une entreprise doit prendre pour fonctionner avec succès. Comme les ressources clés, elles sont nécessaires pour créer et d'offrir une proposition de valeur, d'accéder aux marchés, de maintenir les relations avec les segments de client, et de gagner des revenus. Comme les ressources clés, les activités clés diffèrent suivant le type de business model. Une entreprise comme MICROSOFT n'a pas les mêmes activités clés que TOYOTA.

Les questions à se poser sont les suivantes :

  • Quelles sont les activités clés exigées par nos propositions de valeur? Nos canaux de distribution?
  • Quelles sont les activités clés exigées par nos relations clients? Nos flux de revenus?

Les activités clés peuvent être catégorisées ainsi :

  • Production : ce sont les activités liées à la conception, la fabrication et la livraison d'un produit dans des quantités substantielles et/ou de qualité supérieure. L'activité de production domine le business model des entreprises manufacturières. Amazon Web Services (AWS) permet, à travers la location de ses serveurs, aux entreprises comme NETFLIX, UBER, PINTEREST, LINKEDIN ou encore AIRBNB de performer en toute tranquillité. Et pour soutenir cela, AWS a plus de 2 millions de serveurs. Que produit donc AWS? AWS produit la disponibilité des services en ligne de ces différentes entreprises.
  • Résolution de problèmes : les activités clés de ce type consistent à apporter de nouvelles solutions aux problèmes individuels des clients. Les  cabinets conseils, les hôpitaux et les entreprises de services sont dominées par les activités de résolution de problème. Ces business models demandent des activités comme la gestion des connaissances et la formation continue. Un cabinet conseil comme PricewaterhouseCoopers met à la disposition de ses clients, particuliers comme entreprises ou institutions, du personnel pour la résolution de problèmes ou l’assistance dans la prise de décision.
  • Plateforme / Réseau : les business models établis sur une plateforme comme ressource clé sont dominés par des plateformes ou réseaux comme activités clés. Les réseaux, les plateformes d'appariement ou de mise en relation, les logiciels et même les marques peuvent fonctionner comme une plateforme. Les activités clés ici concernent le management de la plateforme, la fourniture de services et la promotion de la plateforme. A l’exemple d’EBAY, UBER ou AIRBNB qui sont des plateforme d’appariement et de mise en relation.

On peut constater qu’une même entreprise peut combiner ces différentes catégories.

8. PARTENAIRES CLÉS

Les partenaires clés portent sur les réseaux de fournisseurs et partenaires qui font tourner le business model.

Les entreprises forgent des partenariats pour plusieurs raisons.

Les entreprises forment des alliances pour optimiser leurs business models, réduire les risques ou acquérir des ressources.

On distingue 4 différents types de partenariat :

  • Les alliances stratégiques entre entreprises non concurrentes,
  • La coopétition : ce sont des partenariats stratégiques entre compétiteurs,
  • Les joint-ventures pour développer de nouvelles activités,
  • Les relations acheteurs-fournisseurs pour assurer un approvisionnement fiable.

Prenons l’exemple de l’alliance Skyteam qui regroupe une vingtaine de compagnies aériennes, concurrente de l’alliance Staralliance qui regroupe elle environ 28 compagnies aériennes. Pourquoi ces compagnies aériennes constituent des alliances? Une des réponses se trouvent dans les motivations citées plus bas pour créer un partenariat.

APPLE et SAMSUNG sont en coopétition : bien qu’étant concurrents sur le marché des smartphones, SAMSUNG reste l’un des principaux fournisseurs d’APPLE sur les composants de ses produits, notamment les processeurs et les écrans. C’est en partie cela qui explique les nombreuses oppositions judiciaires entre ces deux géants.

Dans la foulée de la levée des sanctions internationales contre l’Iran en 2014, PSA Peugeot Citroën avait décidé de créer une joint venture avec une entreprise automobile iranienne, Iran Khodro, afin de produire et commercialiser les derniers modèles de ces véhicules dans ce vaste marché.

Les questions à se poser :

  • Quels sont nos partenaires clés? Quels sont nos fournisseurs clés? Quelles sont les ressources clés que nous acquérons de nos partenaires?
  • Quelles sont les activités clés que les partenaires effectuent?

Il peut être utile de distinguer 3 motivations pour créer des partenariats :

  • Optimisation et économies d’échelle : la forme la plus basique du partenariat, la relation acheteur/fournisseur est établie pour optimiser l'allocation des ressources et des activités. Il est illogique pour une entreprise de détenir toutes les ressources ou d'effectuer chaque activité soi-même. Les partenariats d'optimisation et d'économies d'échelle sont habituellement formés pour réduire les coûts, et impliquent souvent l'externalisation et une infrastructure partagée. Amazon Web Services (AWS) loue son infrastructure aux entreprises comme NETFLIX, UBER, PINTEREST, LINKEDIN, AIRBNB et bien d’autres. Cette externalisation permet à ces entreprises de mieux maîtriser leur coût en étant facturé à l’utilisation ou à la consommation.
  • Réduction des risques et de l’incertitude : les partenariats peuvent aider à réduire les risques dans un environnement compétitif caractérisé par l'incertitude. Ce n'est pas inhabituel pour les concurrents de former une alliance stratégique dans un domaine tout en rivalisant dans un autre. Philips, Sony, Toshiba et Panasonic, entreprises concurrentes, ont été à l’origine du développement du support DVD.
  • Acquisition de ressources et d’activités particulières : peu d'entreprises détiennent toutes les ressources ou effectuent toutes les activités décrites par leurs business models. Plutôt, ils étendent leurs propres capacités en s'appuyant sur d'autres entreprises pour fournit des ressources particulières ou effectuer certaines activités. Des partenariats peuvent être modifiés par les besoins d'acquérir des connaissances, des licences, ou accéder aux clients. De même, les opérations d’acquisition participent aussi de cette logique. Pour exemple, Google est à ce moment à près 227 acquisitions d’entreprises, Apple en est à 97 acquisitions, Facebook en est à 77, Twitter à 51.

9. STRUCTURE DES COÛTS

La structure des coûts porte sur la description de tous les coûts engagés pour exploiter un business model. Créer et délivrer de la valeur, accéder aux marchés, maintenir les relations avec les clients, et générer des revenus : tout cela engendre des coûts. Ces coûts sont assez faciles à calculer après avoir défini les ressources clés, les activités clés et les partenaires clés.

Les questions à se poser ici sont les suivantes :

  • Quels sont les coûts les plus importants inhérents à notre business model?
  • Quelles sont les ressources clés les plus coûteuses?
  • Quelles activités clés sont plus coûteuses?

Naturellement, les coûts doivent être minimisés dans tout business model. Il est utile de distinguer 2 catégories générales de structure de coûts pour un business model :

  • Des business models centrés sur les coûts : dans ce type de business model, on se concentre sur la minimisation des coûts autant que possible. Cette approche vise à créer et maintenir la plus petite structure des coûts, par exemple en offrant des propositions à bas prix, en privilégiant au maximum l'automatisation, tout en recourant massivement à l'externalisation. A l’exemple Ryanair ou EasyJet qui font du transport low-cost comme identité de l’entreprise en revisitant tous les coûts pour proposer au client des prix attractifs.
  • Des business models axés sur la valeur : Certaines entreprises sont moins concernées par les implications en terme de coûts de leur business model, et se concentrent plutôt sur la création de valeur. Les offres haut de gamme et le degré élevé de personnalisation d'un service caractérisent cette catégorie de business model, à l'instar des hôtels de luxe, des installations somptueuses et des services exclusifs.

Les structures de coûts ont les caractéristiques suivantes :

  • Les coûts fixes : ce sont des coûts qui restent les mêmes quel que soit le volume de biens ou services produits. Comme exemple, nous avons les salaires, les locations ou les sites de production.
  • Les coûts variables : ce sont les coûts qui varient proportionnellement avec le volume de biens ou services produits.
  • Les économies d’échelle : ce sont les avantages en terme de coût qu'une entreprise bénéficie lorsque sa production croît. Par exemple, les grandes entreprises peuvent bénéficier de prix d'achat plus faibles en fonction de leur volume d'achat. Ces facteurs ainsi que d'autres permettent d'avoir un coût moyen par unité produite plus bas quand la production augmente.
  • Les économies de gamme : ce sont les avantages en terme de coût qu'une entreprise bénéficie grâce à l'élargissement du champ de ses opérations. En élargissant sa gamme de produits et de services (production conjointe) par exemple, dans une grande entreprise, les mêmes activités marketing ou les mêmes canaux de distribution peuvent supporter plusieurs produits.

Voilà en bref le concept de business model d’Alexander Osterwalder. Il faut savoir que le “business model” est avant tout un modèle; et un modèle oriente l’observation d’un phénomène. Le problème réside dans le fait que plusieurs personnes pensent que le concept de modèle est un artefact scientifique alors qu’il n’en est rien. Ce à quoi  Joshua M. Epstein dans son excellent article « Why Model? » publié dans le Journal of Artificial Societies and Social Simulation a répondu :

« The first question that arises frequently—sometimes innocently and sometimes not—is simply, « Why model? » Imagining a rhetorical (non-innocent) inquisitor, my favorite retort is, « You are a modeler. » Anyone who ventures a projection, or imagines how a social dynamic—an epidemic, war, or migration—would unfold is running some model.”

Traduction : La première question que pose fréquemment, parfois innocemment et parfois pas du tout est tout simplement: « Pourquoi modéliser? » demande un inquisiteur (pas du tout innocent), ma réplique préférée est: « Vous êtes un modélisateur ». Toute personne qui ose une projection, ou imagine comment une dynamique sociale (une épidémie, une guerre, ou une migration) se déroulerait est en train de faire tourner un modèle.

Seulement, quelle est la différence entre ce modèle et celui des scientifiques. Joshua Epstein donne la particularité de nos modèles de  vie courante, de nos modèles de tous les jours.

« But typically, it is an implicit model in which the assumptions are hidden, their internal consistency is untested, their logical consequences are unknown, and their relation to data is unknown. But, when you close your eyes and imagine an epidemic spreading, or any other social dynamic, you are running some model or other. It is just an implicit model that you haven’t written down.”

Traduction : Mais généralement, il s’agit d’un modèle implicite dans lequel les hypothèses sont cachées, leur cohérence interne n’a pas été testée, leurs conséquences logiques ne sont pas connues, et leur relation avec les données est inconnue. Mais, lorsque vous fermez les yeux et imaginez une propagation de l’épidémie, ou de toute autre dynamique sociale, vous exécutez un quelconque modèle. Il s’agit juste d’un modèle implicite que vous n’avez pas écrit.

C’est pour cela que Joshua Epstein estime qu’on ne doit pas se poser les questions sur la démarche de modélisation puisque tout le monde le fait. Le problème est ailleurs :

« The choice, then, is not whether to build models; it’s whether to build explicit ones. In explicit models, assumptions are laid out in detail, so we can study exactly what they entail. On these assumptions, this sort of thing happens. When you alter the assumptions that is what happens. By writing explicit models, you let others replicate your results.”

Traduction : Le choix, alors, n’est pas de savoir si oui ou non on doit construire des modèles; c’est de rendre explicite ces modèles. Dans les modèles explicites, les hypothèses sont énoncées en détail, afin que nous puissions étudier exactement ce qu’ils impliquent. Avec ces hypothèses, voilà ce qui arrive. Lorsque vous modifiez les hypothèses, c’est ça qui arrive. En écrivant des modèles explicites, vous laissez les autres répliquer vos résultats.

Il arrive à la conclusion que :

« However, by revealing tradeoffs, uncertainties, and sensitivities, models can discipline the dialogue about options and make unavoidable judgments more considered

Traduction : Cependant, en révélant les compromis, des incertitudes et des sensibilités (aux hypothèses), les modèles peuvent discipliner le dialogue sur les options et permettre des jugements nécessaires être plus considérés.

Le business model version  “Alexander Osterwalder” est intéressant à plus d’un titre pour analyser les modèles économiques d’entreprises et a une valeur pédagogique inestimable dans la mesure où tout le monde (ou presque) se pose au moins une fois la question de savoir comment telle entreprise fait pour gagner de l’argent, pour avoir des bénéfices.

C’est la raison pour laquelle nous allons illustrer ce concept avec APPLE...

APPLE VU PAR LE BUSINESS MODEL CANVAS

On ne présente plus Apple dont les sorties de produit n’ont rien à envie aux lancements de films hollywoodiens avec stars, foules en liesse, médias mobilisés. Cela n’a rien du hasard, tant Apple a établi sa marque avec la qualité, l’originalité de ses produits et surtout la personnalité de l’un de ses fondateurs, Steve Jobs. Inutile que je produise du verbiage sur ce que tout le monde sait déjà. Tant de livres, d’articles, de journaux ont été consacrés à Apple. Une petite recherche sur le web et vous serez submergé de tout type d’information par rapport à votre besoin.

On voit bien le cycle du verbiage lié à APPLE. Le décollage de la courbe entre 2003 et 2004 marque le lancement à succès de sa gamme de produits électroniques.

Cette partie vise donc à vous donner une représentation sur la façon dont Apple gagne son argent, et non l’histoire d’Apple et autres anecdotes. Tout au plus, j’ajouterais que depuis sa création en 1976 par Steve Jobs, Steve Wozniak et Ronald Wayne avec un circuit imprimé comme premier produit, Apple a fait du chemin, du premier Macintosh lancé en 1984 au iPhone X en Novembre 2017. Ce qui est intéressant, c’est qu’Apple est passé d’un revenu annuel de 8 milliards US dollars en 2004 à 180 milliards de revenu annuel en 2014 ! En 10 ans, elle a multiplié son revenu par 22! C’est inédit.

Parti de commercialisation d’ordinateurs de bureau, elle a évolué vers les produits électroniques grand public. Apple a des revenus diversifiés sur plusieurs produits et services.

Avant 2001, Apple se contentait de produire le fameux MAC, un produit intégré puisque tout Mac était conçu, développé et produit par Apple, du hardware au software, logiciels d’exploitation et applications inclus, ainsi que les périphériques et accessoires. Et cela n’a pas changé aujourd’hui puisque tous les produits d’Apple ont gardé cette approche : ce sont des produits parfaitement intégrés. Dès que vous ouvrez un Mac, tout le nécessaire est inclus.

Seulement, comme nous le voyons dans la répartition du chiffre d’affaires d’APPLE en 2015, plus de 66% de ses revenus en 2015 proviennent d’un seul produit : l’iPhone. En fait, la croissance exponentielle des revenus d’APPLE, passés de 8 milliards en 2004 à 188 milliards en 2014, a été soutenue par l’iPhone depuis son lancement en Juin 2007.

Source : R&P

Même les bénéfices mirobolants d’APPLE sont soutenus par l’iPhone.

Source : R&P

Et la croissance des revenus d’iPhone est continue

De même que sa contribution au chiffre d’affaires

Source : R&P

Dans ces conditions, on comprend donc qu’un seul produit peut changer la trajectoire d’une entreprise.

Néanmoins, si on se limite à ne voir en l’iPhone qu’un Smartphone comme les autres, on a tout faux. En effet, APPLE a une stratégie d’intégration propre à elle développée depuis l’époque des Macintosh, stratégie qui fonde son identité.

Tout produit qu’elle développe est équipé d’un système d’exploitation propriétaire. Pour les ordinateurs MAC, on a l’OS X; pour les Smartphones et Tablettes, on a l’iOS; pour la montre connectée, on a WatchOS; pour l’APPLE TV, on a la tvOS.

Dit ainsi, vous ne pouvez pas saisir la profondeur de cette stratégie d’intégration d’APPLE. Je vais retourner un peu en arrière pour que vous saisissez mieux cette stratégie. Vous allez m’excuser pour cette digression. J’estime qu’elle est nécessaire pour la compréhension du business model d'Apple.

Depuis le schéma fondateur de VON NEUMANN, dit architecture de VON NEUMANN, l’ordinateur dans ce modèle est composé de quatre (04) parties bien distinctes :

  • une unité de traitement,
  • une unité de contrôle,
  • une mémoire,
  • des dispositifs d’entrée-sortie.
 Source : Le modèle dʼarchitecture de von Neumann, Interstices, 2011.

Bien que ce modèle ai subi quelques évolutions, l’architecture est toujours pareille avec :

  • des canaux d’entrée-sortie, ce qu’on appelle couramment périphériques d’entrée et sortie : clavier, souris, scanner, webcam, écran, imprimante, …etc.
  • une unité centrale qui contient les processeurs pour leur puissance de traitement,
  • et les mémoires pour le stockage d’information.

C’est ce qu’on regroupe sous le vocable “hardware”. A Cela, on y ajoute le système d’exploitation et les applications diverses qu’on regroupe sous le vocable “software”.

Lorsque vous achetez votre ordinateur de marque DELL, ce n’est pas DELL qui conçoit le système d’exploitation, c’est Microsoft. Les applications qui équipent votre ordinateur, ce n’est pas DELL, c’est Microsoft, Adobe, Google, MathWorks, et d’autres éditeurs que vous voulez.

Même pour le hardware, DELL fait de la sous-traitance et se contente d’assembler. Autre détail important pour la suite : vous n’avez pas besoin de demander l’avis de DELL ou de Microsoft (éditeur du système d’exploitation) pour télécharger et installer Adobe. Du moment qu’Adobe confirme la compatibilité, vous foncez.

APPLE est la seule entreprise qui couvre verticalement cette représentation, fournissant un ordinateur complet où le hardware et le software sont labellisés “APPLE”.

APPLE vous remet un ordinateur où l’OS et les applications pour les tâches les plus courantes sont disponibles et conçues par elle.

Pour une autre vision de la chose, prenons le cas des ordinateurs, de bureau comme portables.

APPLE est la seule entreprise à intervenir directement sur toute la chaîne de production d’un ordinateur. C’est clair qu’il faut donner un sens à “intervenir” dans la mesure où tous les constructeurs interviennent, en donneurs d’ordre. Seulement, Apple ne présente pas le même cahier de charges : il y a toujours une différence entre un intégrateur et un assembleur

L’intégrateur recherche en priorité  la cohérence technique de son système et ses sous-systèmes, l’assembleur recherche prioritairement  la cohérence commerciale de son système. C’est pour cela que vous allez retrouver des ordinateurs APPLE à 2 500 euros, 4 000 euros et bien plus. DELL ou HP lorgne sur leurs marchés cibles avant de s’aventurer…APPLE commence par le produit.

Allons vers le secteur des Smartphones et des tablettes

APPLE est encore la seule entreprise à intervenir directement sur toute la chaîne de production, que ce soit en tablette ou en Smartphone.

Lorsqu’il a fallu lancer sa montre connectée, la Watch, elle l’a équipé de son système d’exploitation, WatchOS. Pour chaque produit développé, APPLE déploie sa stratégie d’intégration avec contrôle du hardware et du software héritée de son produit d’origine, le MAC.

Evidemment, dans ses différents rapports annuels, APPLE indique que ce modèle d’intégration verticale, l’un des piliers de sa stratégie,  permet d’offrir une meilleure expérience utilisateur, ce qui lui confère un avantage comparatif sur ses concurrents.

Un autre pilier de la stratégie d’Apple est de créer des plateformes d’accès et de distribution des contenus et applications sur l’ensemble de ses appareils…En parlant de contenus, le lancement d’APPLE MUSIC, plateforme de musique à la demande accessible par abonnement participe de cette nouvelle stratégie, en décalage de l’iTunes qui était plutôt un service d’organisation et de consommation de contenus acquis ou téléchargés.

Je pense que cette plateforme sera le tremplin vers l’offre de plateformes de plus en plus intégrées pour la distribution de contenus. Pour faire simple, lorsque vous disposez de votre Smartphone ou ordinateur portable, vous avez des applications pour différentes tâches : créer des documents, prendre des photos, communiquer avec vos proches et autres. Après, vous pouvez écouter de la musique, jouer des jeux, lire des livres, visionnez des séries et/ou des films, …etc. La stratégie APPLE d’intégrer ces contenus dans ses plateformes continuera.

Le dernier pilier de la stratégie d’APPLE est d’étendre son réseau de magasins, les “Apple Store”.

Source : Statista

Malgré les ventes pour 2016 moins bonnes, l’iPhone permet à APPLE d’élargir son réseau, ce qui sera une base non seulement pour proposer et distribuer les applications et d’autres contenus comme les livres, les jeux, la musique, les films et les séries TV. C’est pour soutenir cette approche qu’elle soutient l’extension de son réseau de magasins Apple Store afin d’atteindre plus de clients.

Source : Statista

Allons maintenant droit au but en présentant les neuf blocs du business model canvas.

1. LES CLIENTS

Pour APPLE, il y a quatre (4) segments de clients :

  • le marché de masse pour ses produits : ce marché de masse inclut toute personne physique (le grand public) de même que les PME, les entreprises, les gouvernement et surtout le secteur de l’éducation qui a une attention particulière de la part d’APPLE avec des programmes dédiés.
  • Les propriétaires de contenus qui complètent l’offre d’APPLE avec de la musique, des films, séries TV disponibles sur l’iTunes Store.
  • Les développeurs qui complètent l’offre d’APPLE avec les applications et jeux mis en ligne sur l’App Store et l’Apple TV App Store.
  • Les maisons d’édition et les éditeurs indépendants qui complètent l’offre d’APPLE avec des livres mis en ligne sur l’iBooks Store.

Abordons à la suite l’offre d’APPLE pour ces différents segments.

2. L’OFFRE

APPLE est bien placée pour illustrer la force de ce qu’on appelle “marque”. Dès que vous voyez la pomme accolée sur un Smartphone ou une tablette, vous marquez un temps d’arrêt, que vous vouliez ou non . Pour y arriver, APPLE a construit et perfectionné avec le temps ses différents produits et applications, afin d’en faire une offre intégrée. Et le schéma suivant est là pour le montrer…

Illustration dérivée du billet “ How Apple Makes Money? Understanding Apple Business Strategy”, Revenues & Profits, 2016.

Au grand public, APPLE offre des produits avec OS et applications intégrées. Elle offre aussi des services Internet où ce public peut se procurer des livres ( par iBooks Store), de la musique, des films et des séries TV (par iTunes Store), des applications (par l’App Store) et bien d’autres services.

Aux développeurs, elle offre des outils de développement pour leurs applications, Xcode  et Swift. Ainsi qu’Apple Pay qu’ils peuvent intégrer à leurs applications pour les fonction de paiement. Pour la distribution, ils peuvent compter sur l’App Store, le Mac App Store et l’Apple TV App Store.

Aux propriétaires de contenus, l’iTunes Store est là pour la distribution des contenus.

Aux maisons d’édition et aux éditeurs indépendants, APPLE leur offre iBooks Author pour la création et iBooks Store pour la distribution de leurs livres.

Passons au 3ème bloc du business model canvas : les canaux.

3. LES CANAUX

Quand on parle de canaux, il s’agit de décrire comment une entreprise communique avec les segments de clients et atteint ceux-ci pour délivrer son offre ou proposition de valeur.

Les canaux servent plusieurs fonctions :

  • Sensibiliser les clients sur les produits et services de l’entreprise,
  • Aider les clients à évaluer la proposition de valeur de l’entreprise,
  • Permettre aux clients d’acheter les produits et services,
  • Délivrer la proposition de valeur (ou offre) aux clients,
  • Fournir un support après-vente aux clients.

il y a deux types de canaux :

  • Les canaux directs : c’est notre force de vente, notre site web, ou notre propre boutique.
  • Les canaux indirects : c’est la distribution de nos produits par des partenaires. Il concerne les ventes dans les boutiques ou sites web des partenaires et l’appui d’un grossiste ou d’un marchand en gros.

En 2015, 26 % du chiffre d’affaires d’APPLE proviennent des canaux directs et 74% de canaux indirects.

On peut voir dans le schéma suivant les canaux directs d’APPLE : iTunes Store, iBooks Store, Apple TV App Store, App Store, Mac App Store. A tout ce qui est présent sur ce schéma, il faut ajouter la force de vente d’Apple, le personnel.

Pour les canaux indirects, nous avons :

  • Les grossistes,
  • Les magasins de détail,
  • Les opérateurs de téléphonie mobile,
  • et les revendeurs à valeur ajoutée.

Inutile de détailler chaque point puisque chacun vit la sortie d’un iPhone. Vous pouvez l’acquérir par exemple sur le site d’Apple ou dans un magasin Apple, et dans ce cas, c’est un canal direct. Si vous l’acquérez par votre opérateur de téléphonie mobile, c’est un canal indirect. Par Amazon ou autre site de commerce en ligne, c’est un canal indirect.

4. LA RELATION CLIENT

Nous avions dit que l’entreprise a des clients avec qui elle entre en relation par l’offre qu’elle propose : il faut définir le type de relation que l’on souhaite établir avec les clients et en assurer la gestion.

APPLE a tout un centre d’assistance pour ses clients. C’est du self-service, le type de relation où l’entreprise n’engage pas une relation directe avec ses clients mais met à leur disposition tous les moyens nécessaires pour qu’ils puissent bénéficier de l’offre.

L’organisation de cette page d’assistance par produit facilite la navigation des clients.

Et à l’intérieur de chaque produit, vous avez un menu plus détaillé. Et là, à côté du self-service, APPLE vous propose une assistance personnelle qui implique une interaction humaine. Ici, le client discute ou échange avec un représentant de l’entreprise, que ce soit sur le point de vente, par les centres d’appels, par messagerie électronique ou autres moyens.

Il faut aussi ajouter qu’à côté de cette assistance personnelle (gratuite), il y a une assistance personnelle dédiée pour les utilisateurs ayant souscrit au service AppleCare+.

APPLE utilise aussi sur les communautés, le type de relation où l’entreprise s’appuie sur les communautés d’utilisateurs.

Pour les développeurs, elle utilise les mêmes canaux : documentations (self-service), contact (assistance personnelle), adhésion ou “membership” (assistance personnelle dédiée), forums (communautés).

Pour les propriétaires de contenus et les maisons d’édition, la documentation existe pour leur accompagner dans l’ouverture de leur compte et la proposition de leurs contenus.

5. LES REVENUS

Nous avons déjà abordé la question des revenus en introduction. Nous savons déjà que l’iPhone est le moteur de la croissance des revenus d’APPLE.

 Source : Statista

Seulement, cette présentation ne faisait apparaître le revenu généré par APPLE que sur un seul segment de client : le grand public. Pourtant nous avons dit qu’APPLE avait trois (03) autres segments : les développeurs, les propriétaires de contenus, les maisons d’édition. Sur ces autres segments, elle gagne de l’argent. Reprenons la répartition du chiffre d’affaires d’APPLE en 2015 :

Donc APPLE a trois sources de revenus :

  • La vente de produits : iPhone, iPad, Mac et autres produits (comme les accessoires).
  • Les frais de souscription aux services comme l’iCloud, l’Apple Music ou l’AppleCare+,…etc.
  • Les redevances générées par les commissions appliquées sur les ventes d’applications, de musiques, films, séries TV, jeux, livres et autres distribués sur l’iTunes Store, App Store, Mac App Store, iBooks Store, and Apple TV App Store. C’est à ce niveau qu’APPLE gagne de l’argent sur les développeurs, les producteurs de contenus et les maisons d’édition par les commissions appliquées.

Il est aisé de constaté que les services, qui regroupent les revenus générés par APPLE de sa relation avec les autres segments de client que sont les développeurs, les propriétaires de contenus, les maisons d’édition, ne représentent que 9% de ses revenus. C’est normal puisqu’elle n’officie à ce niveau qu’en tant qu’intermédiaire. Elle reverse la grande partie du montant de la transaction aux développeurs, aux propriétaires de contenus et aux maisons d’édition. Elle ne garde qu’une petite fraction de ce montant. Donc c’est le grand public qui est sa principale source de revenus mais elle a besoin des autres pour rendre sa plateforme plus attrayante, plus utile et plus intégrée.

Les bénéfices d’APPLE sont en nette croissance, et tant que l’iPhone se portera bien sur le marché, cette croissance sera soutenue.

 Source : Statista

Pour soutenir cette opération de génération de revenus, il faut des ressources.

6. LES RESSOURCES CLÉS

Les ressources clés peuvent être physiques, financières, intellectuelles ou humaines. Les ressources clés peuvent être achetées ou louées par l’entreprise, ou encore acquises par les partenaires clés de l’entreprise. Les ressources d’APPLE peuvent se résumer par ce graphique :

7. LES ACTIVITÉS CLÉS

On peut approcher les activités clés d’APPLE par la répartition des charges d’exploitation qui contient deux postes :

  • La Recherche et Développement (R&D) : En progression de 34% en 2015 par rapport à l’année précédente, elle s’établit à plus de 8 milliards USD, représentant environ 3% du chiffre d’affaires.
Source : Statista 
  • La Vente et les Charges générales & administratives : ce poste représente 6% du chiffre d’affaires d’APPLE à 14,32 milliards USD, en progression de 19% par rapport à l’année précédente.

Néanmoins, limiter la portée des activités clés au compte de résultat d’APPLE est réducteur, dans la mesure où un certain nombre d’éléments au regard des produits sont des activités clés. Ce sont :

  • Le Design : Nul doute que chaque sortie de produit APPLE est imprégnée du même design soigné qui fonde l’identité de la marque.
  • Le Contrôle Qualité : L’écosystème d’APPLE est fortement propriétaire.  Chaque produit ou service tiers proposé est strictement contrôlé par APPLE avant toute disponibilité.
  • Le Développement Logiciel : Normal puisque elle ne se contente pas seulement de vendre des produits. Ces produits sont équipés de logiciels APPLE comme nous l’avons vu plus haut, de l’OS aux applications.
  • La Production : Critique dans la mesure où APPLE travaille pour plusieurs des composants de ses produits avec des sous-traitants majoritairement basés en Asie. Entre la production des composants, leur assemblage, et le transport maritime, il faut une bonne coordination pour éviter des surprises lors du lancement des produits.

Pour finir cette partie, avec plus de 181 milliards USD de liquidités situées dans les places Offshore selon un article de Bloomberg datant de Juillet 2015, APPLE doit avoir une solide unité de “Cash & Tax Management” pour gérer toutes ces liquidités et arbitrer les différentes places pour minimiser les impôts et taxes. Passons maintenant aux partenaires clés.

8. LES PARTENAIRES CLÉS

Les entreprises forgent des partenariats pour plusieurs raisons :

  • Optimisation et économies d’échelle,
  • Réduction des risques et de l’incertitude,
  • Acquisition de ressources et d’activités particulières.

Pour l’acquisition de ressources ou d’activités particulières, il va de soit que nous avons déjà vu plus haut que APPLE propose de la musique sur iTunes alors qu’elle n’est pas une maison de production. APPLE propose des séries Télé alors qu’elle n’est pas un studio. De même, APPLE propose des livres alors qu’elle ne fait pas office de maisons d’édition. Conséquemment, APPLE a des partenariats avec les producteurs de contenus et les maisons d’édition. Comme producteurs de contenus, il faut compter sur l’industrie de la musique, de la télévision et des films. Pour les éditeurs de livres, cela va de soi.

Un partenaire vous apporte toujours quelque chose que vous n’avez pas ou que vous ne pouvez pas avoir. Et même si vous pouvez l’avoir, cela vous demandera un coût bien supérieur à l’option du partenaire. Ce coût n’est pas nécessairement financier. On peut acquérir un produit ou un service chez un partenaire alors qu’on est en capacité de le produire en interne à moindre coût tout simplement parce que la réglementation ne le permet pas, par exemple l’abus de position dominante.

Les développeurs aussi sont des partenaires car ils apportent des ressources à APPLE. Ils complètent l’offre d’APPLE par les applications disponibles à l’APP STORE. APPLE a même mise en place un programme spécifique pour accompagner les développeurs, le “Apple Developer Program”.

L’accès à ce programme met à disposition du développeur tous les logiciels, outils et services pour concevoir, coder, tester et distribuer votre application. D’autres variantes de ce programme sont proposées à des cibles bien précises comme les entreprises avec le “ Apple Developer Enterprise Program” et les établissements d’enseignement supérieurs avec le “iOS Developer University Program”.

Autres partenaires importants, les sous-traitants. Ils sont en première ligne pour la fabrication de tous les composants qui équipent les produits APPLE. La plupart des composants des principaux produits d’APPLE sont produits en ASIE. FOXCONN est certainement le sous-traitant le plus connu mais il y en a d’autres…

Différents sous-traitants des composantes de l’iPhone 6S. Source : Teardown.com

Pour distribuer ses produits, APPLE s’appuie sur un certain nombre de partenaires comme les revendeurs, les centres de services, les centres de formation et un réseau de consultants.

On constate donc à la présentation de ces partenaires que le partenariat recoupe toute l’offre d’APPLE que ce soit au niveau de :

  • la production du “Hardware & accessoires” (iPhone, iPad, Mac, iPod, Apple Watch) avec les sous-traitants,
  • la production des applications avec les développeurs,
  • la fourniture des services (APPLE Music, iTunes, iBooks) avec  producteurs de contenus et les maisons d’édition.
  • Et la distribution de ces produits et services avec des revendeurs agréés, des centres de services agréés, des centres de formation agréés et un réseau de consultants.

Il ne faut pas oublier un point important : les partenaires logistiques pour que les composantes soient disponibles au bon endroit au bon moment lors de la production et que les produits aussi soient disponibles au bon endroit au bon moment lors de la distribution.

9. LA STRUCTURE DES COÛTS

La structure des coûts porte sur la description de tous les coûts engagés pour exploiter un business model. Créer et délivrer de la valeur, accéder aux marchés, maintenir les relations avec les clients, et générer des revenus : tout cela engendre des coûts. Ces coûts sont assez faciles à calculer après avoir défini les ressources clés, les activités clés et les partenaires clés.

Pour APPLE, on a une première idée avec son produit phare, l’iPhone, par le graphique suivant  :

Source : Statista

Pour avoir les détails, prenons aussi l’exemple de l’iPhone 6S…

Source : Teardown.com

Les coûts sont variés suivant les produits et les composantes qui interviennent dans leur fabrication.

 Source :What Makes the Apple Watch Tick”, Wall Street Journal.

Ce qu’il faut retenir de la structure des coûts est :

  • Chaque produit a un BOM (Bill of Materials) qui liste toutes les matières premières, les composantes, les pièces et les quantités associées nécessaires à la fabrication du produit. En fonction de cela, on a un premier élément sur le coût de production.
  • Pour assembler ces composantes et pièces, il faut bien que cela soit regroupé dans un ou plusieurs lieux d’assemblage. Enfin, une fois terminé, il faudra les distribuer dans les points de vente. Donc on a à la suite des coûts de transport et de distribution.
  • Enfin, il y a d’autres coûts engagés pour soutenir le lancement du produit et la vente comme la publicité, le service après-vente, la garantie. On ne compte pas les coûts internes à APPLE comme les coûts administratifs (salaires, opérations et autres), les coûts liés aux centres de données, à la R&D (Recherche & Développement) et autres charges générales.

APPLE a un avantage particulier lié à la solide intégration de ses produits et un seul talon d’Achille : l’iPhone. Un lancement raté d’iPhone ferait fondre comme neige au soleil la capitalisation boursière d’APPLE. La sortie de l’iPhone SE à un prix abordable par rapport aux autres modèles vise à amortir le ralentissement de croissance des récentes sorties d’iPhone en élargissant, par ce prix abordable, la base d’utilisateurs d’iPhone. Peut-être cette stratégie de gain de temps ou de répit boursier s’accommode bien avec le temps nécessaire pour développer de nouvelles vaches à lait comme l’APPLE MUSIC ou l’APPLE TV  qui, si elles réussissaient, couvriraient effectivement les attentes des investisseurs malgré les résultats de l’iPhone.

Ainsi se termine mon parcours sur la représentation de la façon dont APPLE gagne de l’argent. Un peu simplificateur certes, mais j’ai fait de mon mieux au regard des ressources et du temps à ma disposition. Les commentaires sont ouverts pour vos apports.

Exercez vous donc à utiliser ce concept de business model et je suis sûr que vous serez plus avisé en tant qu'entrepreneur.

Je vous souhaite une excellente fin de semaine et n'oubliez surtout pas de donner une chance à mon livre TOUT A GAGNER, RIEN A PERDRE qui vous donne toutes les bases pour entreprendre en ligne sans mettre en danger votre bourse.

Comme je le répète à tous les proentrepreneurs, Le réel pouvoir, c'est avoir plus d'options.

N'hésitez pas à vous lancer!